| text | Почему универсальный сценарий роста сотрудников больше не работает - G GATE MEDIA Почему универсальный сценарий роста сотрудников больше не работает Алина Фаменок делится мыслями о том, почему стандартное развитие сотрудников не работает и к каким последствиям оно рискует привести. Алина Фаменок Growth and Partnerships Expert. 7+ лет в iGaming. От редактора онлайн-портала до CEO международного медиа-холдинга. Affiliate Leader of the Year 2025 по версии SBC. Менеджмент 01.04.2026 Содержание: Развитие «по умолчанию» Новые обязанности Причина — самая простая модель Последствия ошибки Новая реальность Почему это важно Одна из самых устойчивых идей в бизнесе — сильный сотрудник должен расти. Эта логика давно стала частью нашей профессиональной культуры. Если человек влияет на результат, следующим шагом для него почти автоматически становится управление, а с ним команда, ответственность, новая роль. И когда один сценарий применяется ко всем без разбора — он перестает работать как инструмент роста. Сначала это почти незаметно, но именно тогда зарождается большинство будущих проблем. Развитие «по умолчанию» В любой компании есть сотрудники, на которых в прямом смысле держится результат. Это могут быть медиабайеры, SEO-специалисты или, например, аналитики — те, кто делают прибыль здесь и сейчас. Когда бизнес на стадии роста, у руководителей возникает понятное желание масштабировать этот результат. И чаще всего это делается через людей. Ведь логика простая: если специалист хорошо работает, то с командой он будет еще эффективнее. В этот момент и появляется стандартное решение — перевести сильного работника в управленческую роль. Формально это воспринимается как признание и следующий шаг и со стороны компании, и со стороны самого сотрудника. Но по сути это смена профессии. Новые обязанности На практике этот переход далеко не всегда осознанный. Часто человек просто не успевает до конца понять, что именно меняется, и какую роль он на себя берет. «Представьте, что вы много лет играете в падел. У вас высокий уровень, вам нравится сам процесс, вы чувствуете прогресс, получаете удовольствие от игры. И в какой-то момент вам говорят: “Теперь вы тренер”. У вас появляются ученики, ответственность за их результат, планирование тренировок, участие в соревнованиях — все это уже не как у игрока, а как у человека, который отвечает за других». Снаружи это выглядит как рост, но на деле — уже другая роль с другой логикой, задачами и мотивацией. И далеко не факт, что именно в этой роли вы будете так же сильны. Есть люди, которым действительно интересен менеджмент. Им важно влиять на решения, выстраивать процессы, работать с командой и достигать результата в связке с другими. Есть те, для кого ключевая ценность — глубина. Они растут через усложнение собственных задач, развитие компетенций и точность решений. Их мотивация — это не количество людей в подчинении, а итоговое качество выполненной задачи. И есть сотрудники, для которых важна стабильность: понятные процессы, предсказуемая нагрузка и четкие границы. Они не стремятся к постоянному росту в классическом понимании, но именно они часто обеспечивают устойчивость всей системы. Единый сценарий развития для всех и каждого не работает. Причина — самая простая модель Рост через менеджмент и команду — самый простой сценарий. Его легче описать, измерить, встроить в систему. Есть команда, есть зона ответственности — все считывается. Экспертный трек устроен иначе. Его сложнее формализовать. «Эксперт работает через влияние без формальной власти — и к этому готовы далеко не все компании». Поэтому выбор падает на более простую модель. Последствия ошибки Во многих командах рост = управление. Отказ от этого шага редко воспринимается нейтрально. Чаще он считывается как отсутствие амбиций или нежелание развиваться . В этой логике «остаться экспертом» означает как будто остановиться. По сути, это не выбор, а давление системы. На короткой дистанции все действительно выглядит как рост: новая роль, больше ответственности, движение вперед. Но со временем появляются последствия. «Эксперт теряет фокус на своей основной компетенции. Управление дается тяжело, потому что требует другого типа мышления и мотивации. Команда не получает сильного лидерства, а решения становятся менее точными». И в какой-то момент компания теряет сразу несколько вещей: сильного специалиста; потенциального сильного менеджера; общую устойчивость команды. Самое опасное здесь в том, что это не выглядит как ошибка в моменте. Этот процесс накапливается, и именно поэтому такие увольнения потом кажутся внезапными, хотя на самом деле они были предсказуемы. Новая реальность Раньше рост можно было вытягивать за счет масштаба, но сейчас акцент смещается в сторону качества решений и скорости реакции. В таких условиях ошибки в работе с людьми становятся значительно дороже. Слабый менеджер перестает быть локальной проблемой и начинает влиять на весь результат команды. Потеря эксперта — это уже не просто вакансия, а потеря накопленного знания, скоро |
|---|